“비대면을 대면처럼 구현… ‘다른 기업’ 추구하며 별난 생각 많이 했다”
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“비대면을 대면처럼 구현… ‘다른 기업’ 추구하며 별난 생각 많이 했다”
  • 최성욱
  • 승인 2020.07.29 14:35
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[서울관광재단 공동기획]
인터뷰_ ‘홀로그램’으로 비대면 마이스 공략하는 성민욱 ㈜엠더블유네트웍스 대표이사

전세계 연사 찾아가 촬영하는 글로벌 네트워크 강점
‘가상연사컨퍼런스’ 아이디어 다듬다 홀로그램 안착
코로나19 이후 패러다임 전환기 미팅기술기업 기대

성민욱 ㈜엠더블유네트웍스 대표이사
성민욱 ㈜엠더블유네트웍스 대표이사

“미팅테크놀로지(Meeting Technology)란 용어는 널리 쓰이는데, 구체적으로 어떤 기술이 있고 누가 서비스 하고 어떻게 쓰는지 잘 알지 못한다. ‘우리가 해보자.’ 엠더블유네트웍스의 혁신은 이렇게 시작됐다.”

마이스 분야 16년 경력의 베테랑 성민욱 ㈜엠더블유네트웍스 대표이사(사진)의 첫인상은 시원시원했다. 복잡한 문제는 단순하게, 단순한 문제는 복잡하게 파고들었다. 홀로그램 기술을 컨퍼런스에 도입해 구비전승(?)되던 미팅테크놀로지를 눈에 보이고 손에 잡히게 만든 건 대표적이다.

화려한 파티문화를 도입해보자고 시작한 스타트업은 홀로그램에 이어 하이브리드, 화상회의, VR 솔루션 등 비대면 미팅테크놀로지를 선보이는 마이스혁신기업으로 성장했다. 변화와 혁신을 방향타 삼아 쉬지않고 줄달음쳐온 엠더블유네트웍스는 코로나19 이후 마이스 패러다임 전환기에 길앞잡이 역할을 할 것으로 벌써부터 기대를 모은다. 올해 첫 장맛비가 마른 대지를 적시던 지난 13일 성 대표를 만났다.

‧일시: 2020년 7월 13일 오전 10시
‧장소: 엠더블유네트웍스 회의실(서울 강남구)
‧사진‧정리: 최성욱 기자 one@micepost.co.kr

 

디지털기술과 협업모델 발판
“달라질 PCO 역할 대비”

-엠더블유네트웍스는 변화와 혁신을 선도하는 젊은 기업으로 주목받고 있다. 한국의 마이스산업은 걸음마 단계를 막 넘어선 데 비하면 너무 보수적이라는 지적을 받고 있는데, 젊음에 전문성까지 두루 갖춘 마이스기업을 만나니 반가움이 더 큰 것 같다.

“우리는 기술형 컨설팅 기업, 도시마케팅 중심의 코어 피시오(PCO)를 향해 힘차게 뛰고 있다. 창업초기부터 방향성이 명확했다. 이 시장에서 최고가 되자는 생각은 일절 없었고, ‘다른 기업’이 되고 싶었다. 국내 마이스시장은 치열한 경쟁구도에 있고, 답이 보이지 않는 일상의 반복이었다. 그 속에서 답을 찾고 PCO로 출발해서 ‘저런 기업으로도 성장할 수 있구나’ 이런 평가를 듣고 싶었다. 다행히 창업 6년이 지난 지금 ‘계획을 현실화 하는 기업’이라는 평가를 종종 듣고 있다.”

-코로나19 얘길 꺼내지 않고 마이스산업의 변화와 혁신을 얘기할 순 없는 것 같다. 2020년 중반을 넘어가는 지금까지 코로나19가 기승을 부리고 있다. 성 대표는 일찍이 홀로그램을 활용해 행사를 기획했고, 최근엔 기자간담회와 연사 초빙행사를 홀로그램으로 진행해 화제를 모았다.

“코로나19 팬데믹 상황이 되면서 마이스분야의 기술형 기업으로 많은 관심을 받고 있다. 비대면 솔루션 중 실제와 같은 현존감을 극대화해 구현할 수 있는 거의 유일한 솔루션이다보니, 최근 상담 건수가 눈에 띄게 늘고 있다. 홀로그램은 2016년부터 3년 이상 준비하고 검증과정을 거쳤다. 현재 글로벌 홀로그램 서비스를 안정적으로 공급할 수 있는 업체는 우리가 유일하다고 알고 있다.”

-홀로그램은 마이스에 어떻게 적용하는가.

“홀로그램은 기본적으로 ‘홀로그램 텔레프레즌스’라는 솔루션이다. 해외에 있는 연사를 실시간으로 국내에 옮겨 소통 가능한 서비스다. 상용화된 통신 기술들과 본사 특허 기술이 결합된 자체 엔진 및 소프트웨어를 통해 구현하는 기술이다. 이런 기술을 가진 기업은 국내에도 있는데, 관건은 해외망이다. 캐나다에 본사가 있고, 글로벌 네트워크를 확장하면서 우리가 참여하게 됐다. 본사의 글로벌 네트워크를 활용하고 있다. 3년 전부터 알아봤고 지난해 중반부터 본격 도입했다. 테스트를 여러번 했고 국내 대형 컨퍼런스에서 실제로 시연도 했다. 리스크 검증 과정을 오랫동안 거쳤다.”

성민욱 대표가 사내 스튜디오에서 홀로그램을 시연하고 있다. ⓒ최성욱
성민욱 대표가 사내 스튜디오에서 홀로그램을 시연하고 있다. ⓒ최성욱

-왜 홀로그램이었나.

“‘다른 기업’이라는 가치를 추구하면서 별난 생각이나 활동을 많이 했다. 격년으로 여는 연구중점주간은 대표적이다. 기존 업무방향을 살짝 틀어 부가가치를 낼 만한 아이디어를 짜보는 거다. 한 달 정도 한다. 3~4년 전에 나왔던 아이디어 중 하나가 ‘가상연사 컨퍼런스’였다. 가수 故김광석처럼 모두 고인을 데리고 하는 거다. 단계별로 풀어나가려면, 일단 영상이 구현(홀로그램)돼야 하고, 그 다음으로 챗봇 형태로 말을 할 수 있게 하는 거다. 챗봇은 중간 개발단계에서 멈췄다. 너무 방대한 작업이고 품이 과도하게 들어가더라. 아마존, 구글, 카카오가 공급하는 것처럼 고도화 하기 힘들다고 판단했다. 가상연사는 기본적으로 얼굴이나 복식은 그래픽작업, 움직임은 모션캡쳐(연기자가)로 하는데, 하나 제작하면 5~7억원이 든다. 국가개발사업이나 대기업이 원하면 해주려고 했는데 시장성 측면에서 어렵다는 결론을 내렸다. 아이디어 차원에서 시작한 걸 현실화 하다가 홀로그램을 최종 낙점했다.”

-홀로그램 다음의 혁신모델은 무엇인가.

“홀로그램은 우리가 구상하는 미팅테크놀리지 개발계획 중 첫 번째 서비스였다. 다음 스텝은 아마도 ‘가상공간’이 될 것 같다. 코로나19가 일시에 끝나지 않을 거란 데 누구나 공감한다. 전염병은 변형돼서 계속 올 텐데 그때도 비즈니스모델을 만들어야 하고 사람과 만남이 이뤄져야 한다면 지금부터 비대면 솔루션을 갖춰야 한다. 화상회의와 오프라인을 적절히 섞은 게 하이브리드라면, 극한으로 간 건 버추얼이다. 오프라인에서 비대면을 할 수 있는 방안과 화상회의 솔루션 등 최대한 모두 갖추려 하고 있다. 일단 VR, CG업체와 기술제휴, 개발이 가능한 구조화 작업은 끝냈다.”

ⓒ최성욱
ⓒ최성욱

 

최고 대신 ‘다름’으로 승부수
“연구‧컨설팅에 무게”

-마이스 콘텐츠를 다루는 스타트업임에도 단기간에 크게 성장했는데.

“처음엔 직원 4명으로 시작했다. 지금은 15명 정도 된다. ‘다른 기업’이란 걸 주변에서 인지 하기 시작한 것 같다. 기본적으로 PCO라는 산업분야는 핵심역량만 놓고 보더라도 보통은 대행사다. 행사를 대신 맡아서 잘 운영해주는 역할이다. 그런데 우리는 처음부터 개발에 관심이 있었다. PCO는 투입대비 리스크가 커서 개발을 꺼리는 경우가 많지만 우린 처음부터 (개발사업을) 덥석덥석 물었다. 초창기부터 새롭게 론칭한 게 6~7건 되며, 대형사업의 사업타당성 분석 같은 도시마케팅 성과들도 실적이 쌓이면서 장기적인 모멘텀이 되고 있다. ‘Core PCO’라는 용어를 쓸 만한 회사를 만들려고 했다. 대행보단 컨설팅을 표방한다고 보면 된다.”

-싫든좋든 당분간 ‘비대면’은 마이스산업에서 중요한 화두가 될 것 같다. 사람이 만나 비즈니스가 일어나는 게 마이스산업의 본질이고, 엠더블유네트웍스와 같은 전문기획사(PCO)들은 사람을 만나게 하고 그들이 편안하게 비즈니스 할 수 있는 환경을 만들어 주는 게 본업일 텐데, 코로나19로 인해 완전히 정반대의 업무를 해야 하는 상황이 펼쳐지는 건 아닐까. 최대한 만나지 못하게 하면서도 비즈니스가 활발히 그리고 매끄럽게 이뤄질 수 있게 하는 일, 최근 모든 PCO에게 던져진 난제일 것 같다.

“국내뿐 아니라 세계 전역의 마이스 종사자에게 똑같이 온 숙제다. 우리 업의 속성 자체가 만남의 과정을 설계하는 업종이다. 만남 과정에서 발생한 다양한 부가가치가 우리에게 이윤으로 돌아오는 건데, 만남 자체를 생략하고 기술과 기술이 만나게 되면 우리는 수익성이 악화되는 상황으로 가는 게 사실이다. 우리도 최근에 조사를 많이 했다. ‘줌(ZOOM) 피로’라고 한다. 화상회의를 하면서 발생하는 불안이나 불편함을 말한다. 지금 이 인터뷰도 화상으로 했으면 어딘가 불편하거나 서로 오해의 소지가 있을 수 있다. 사람은 비언어적 소통이 포함된 대면경험이나 관계 속에서 편안함을 느낀다. 과거 스페인독감을 겪고도 사람들은 결국엔 다시 만났다. 만남을 원하는 게 인간의 속성이다보니, 기술로 대체할 수 없다. 하지만 현상황에서 ‘곧 만날거야’라는 막연한 기대 속에서 기존 비즈니스 모델을 고수할 순 없다. 언젠간 떨어질지 모를 열매를 먹으려고 나무 아래에서 입을 벌리고 있는 것과 같다.”

-그렇다면, 어디서 실마리를 찾을 수 있을까.

“최근 한-EU정상회담, 서울시 CAC글로벌서밋 등이 비대면 화상회의 형식으로 열렸다. 이 사례들을 보면 마이스 방향성의 실마리를 찾을 수 있을 것 같다. 비대면 최첨단 시스템과 소수의 참가자를 구성으로 한 비대면 행사, 이런 방향성은 당분간 유지될 것으로 본다. 업계에선 우리 업무가 축소되는 거 아니냐, 마이스 기업이 방송사나 IT기업으로 대체될 거란 자조섞인 전망들이 나온다. 또 수익성이 낮아지는 데다 행사가 어떤 방식으로 개최될지 몰라 계획을 세울 수 없게 된다. 이런 상황에서도 답은 찾아야 한다. 우린 디지털 솔루션으로 뛰어들었고, 조금은 더 유연한 협업구조를 가져가려 한다. 프리랜서 고용형태는 대표적이다. 직원에게 나쁜 것만은 아니다. 예컨대 예전엔 다른 전공의 대학원 진학하면 퇴사해야 했다. 지금은 월급 절반만 받고 2주치 업무를 한 달간 같이 작업할 수 있다고 생각한다. 물론 지금도 여전히 오프라인 행사를 통한 경험과 성취감을 느끼고 싶다.”

ⓒ최성욱
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-코로나19로 인해 일어나게 된 불가피한 변화들을 하나하나 모아보면, 큰 줄기의 변화 즉 패러다임 전환기에 와 있다고 볼 수 있다. 마이스산업의 경우 미팅테크놀로지와 방역시스템 구축 등 빠른 변화에 대응하려면, 새롭게 발생할 비용 문제가 우선 해결돼야 하지 않을까 싶다. 새로운 미팅테크놀로지의 도입 비용, 서버를 비롯한 제반 기기의 안정화 비용, 연사 초청비 혹은 하이브리드 행사로 절감한 비용만큼 마이스행사 고도화에 쓰일 비용, PCO와 협력업체의 기업이윤 등 비용과 이윤을 재정립해야 할 텐데, 이에 대한 해법이 있나.

“최근 대다수 마이스 기업들은 고사 직전에 놓여있다. 우리도 최근 대여섯 건의 화상회의를 진행했지만, 무료 플랫폼으로 하다보니 수익률이 인건비도 나오지 않는 수준이었다. 하지만 분명한 기회요인은 기술 사용에 대한 심리적 저항선이 화상회의를 통해 무너지고, 최신 기술 도입이 가속화되는 계기가 형성됐다는 것이다. 전기차처럼 초기 단계의 모든 기술과 상품은 사용비용이 비쌀 수밖에 없다. 하지만 한 번 개발된 이후 일정량 이상의 사용자가 확보되면 가격은 합리적인 수준까지 내려가게 되고 기술 솔루션을 이용하는 것도 당연해지게 된다. 이젠 많은 기술들이 특별한 것이 아니라, 일반적인 행사 항목이 될 시기가 됐다는 거다. PCO들이 할 수 있는 건 그 구조 안에서 기술을 설명하기 쉽게 이해하고, 사용하기 위한 적합한 모델을 찾는 거다. 기술과 사용자 간엔 넘기 힘든 격차가 존재하고 그 간격을 메우는 기술 코디네이터로 변화하는 것, PCO들이 뉴노멀 시대에서 적합한 이윤을 확보하고 경쟁력을 갖추는 방법이라고 본다.”

-엠더블유네트웍스의 조직혁신에 관해 묻지 않을 수 없다. 카페처럼 꾸민 사무실과 풀파티에 정시퇴근까지 성 대표의 '꿈의 직장' 만들기 프로젝트는 국내 마이스업계에선 알만한 사람은 다 안다. 2024년 중장기 목표로 '20~30대가 가장 취업하고 싶은 기업'에 선정되는 것을 포함했을 정도니까 대표께서 바라보는 혁신의 방향은 짐작할만하다. 헌데 숨가쁘게 돌아가는 마이스 업무 특성상 야근과 휴일근무가 불가피한 건 여타 마이스기업과 크게 다르지 않을 텐데, 유독 ‘기업문화 혁신’에 공을 들이는 이유는 뭔가.

“‘사람이 미래다’에서 출발하는 거다. 직원들에게 자주 하는 말이 있다. ‘우리는 창업 이후 현재 가장 최고의 상태에 있다.’ 실제로 창업 이후 회사의 평판, 클라이언트들과 관계, 직원들의 업무 고도화, 복지체계 등은 단 한 번도 정체 되지 않고 성장했다고 자부한다. 하지만 신입직원들은 충족되지 않는 부분이 있었던 것 같다. 그래서 흔히 말하는 ‘90년대생’ 직원들의 고민을 이해하려 노력했다. 예컨대 대기업이나 공기업의 안정된 일자리와 인적 자산 중심의 중소기업에서 일하는 자신을 비교해 상대적 박탈감을 느끼는 직원들이 더러 있다. 이를 단순한 불만으로 받아들이지 않고, 상대적 박탈감을 개선할 수 있는 방안을 고민했다. ‘세련되고 쾌적한 환경 만들자’ ‘좋은 복지제도를 최대한 도입하자’ 지금은 우리만의 사내문화 매뉴얼을 제작하고 있다. 상대적 박탈감을 덜어주려면, 비교우위가 아니라 ‘완전히 다른 문화의 기업’으로 가는 게 맞다고 본다. 월 2~3회 개최하는 원탁회의도 이 때문에 도입했다. 원탁에 둘러앉아 고충을 듣고 서로의 역량을 알게 되면 상호 간 믿음이 생긴다.”

ⓒ최성욱
ⓒ최성욱

-못다한 이야기가 있다면.

“우리는 답을 찾아가고 있다. 마이스 업계에서 새로운 판을 만들고, 할 수 있는 것부터 해나가려 한다. 최근 회사의 비전을 정했다. ‘직원 모두가 우아하게 오랫동안 일할 수 있는 기업’이다. PCO도 우아하게 일할 수 있다는 새로운 가치를 갖게 하겠다는 말이다. 해외처럼 ‘코어 피시오(Core PCO)’로 개발단계부터 참여해 영향력을 갖추고 해외로 진출할 수 있는 사회적 분위기와 시스템을 구축하는 데 힘을 모았으면 한다. 그것이 우리 모두의 지속가능한 발전과 산업의 파이를 키우는 토대가 될 것이라 믿는다.”

※이 기사는 서울관광재단이 발행하는 서울컨벤션뷰로 뉴스레터(7월호)에서도 보실 수 있습니다.

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